公司戰(zhàn)略與組織結構_2025注會戰(zhàn)略主觀題特訓

來源：東奧會計在線責編：李雪婷2025-08-18 15:25:30

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注會戰(zhàn)略主觀題強調對章節(jié)間邏輯關系的整合運用，考前練習能打破孤立記憶模式，幫助考生將“分析-選擇-實施”的戰(zhàn)略管理流程內化為系統(tǒng)思維，避免答題時出現(xiàn)“知識點堆砌卻無主線”的問題。以下是戰(zhàn)略知識點“公司戰(zhàn)略與組織結構”相關大題，一起來做題吧！

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公司戰(zhàn)略與組織結構

【簡答題】

（本小題7分。）1980年，致力于打造國際一流鐵路貨車的P公司在四川省成立，是集研發(fā)設計、生產制造、銷售鐵路貨車為一體的企業(yè)，長期為我國鐵路提供穩(wěn)定的關鍵貨源，同時其產品遍布亞洲、非洲、南美洲等十多個國家，是我國制造鐵路貨車的重要企業(yè)之一。
在P公司進行市場開發(fā)時期，主要通過對不同部門賦予不同業(yè)務職能的方式來管理組織結構。例如，生產部門負責產品的所有生產工作，營銷部門執(zhí)行所有的營銷活動等。該公司通過彼此間的分工合作，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，競爭實力也穩(wěn)步提升。而后，在鐵路貨車產業(yè)整體去產能的大環(huán)境下，P公司面臨著國內市場產品同質化、競爭嚴重等問題，這也削弱了P公司的競爭力。為了實現(xiàn)自身的持續(xù)發(fā)展，P公司制定了“走出鐵路，開發(fā)新產業(yè)”的戰(zhàn)略，以此尋找符合未來發(fā)展的新道路。
2001年，P公司決定進軍房地產開發(fā)、清潔能源以及快餐食品領域。然而，由于沒有及時根據(jù)新戰(zhàn)略對組織機制進行相應調整，再加上長期的體制僵化、人員經(jīng)常不從企業(yè)整體利益大局考慮等問題，公司在落地實施時遇到了多重困難。具體表現(xiàn)為職能間發(fā)生沖突、難以確定各項產品的盈虧等。在面臨著效益連年降低、制定的新戰(zhàn)略始終沒有落地的挑戰(zhàn)下，P公司經(jīng)過多次研討，決定對原有的組織結構進行重新梳理、分工，從而解決公司問題，促進戰(zhàn)略順利實施，實現(xiàn)長久發(fā)展。
在這種情況下，P公司根據(jù)多元發(fā)展戰(zhàn)略，將業(yè)務分為鐵路貨車事業(yè)部、房地產事業(yè)部、清潔能源事業(yè)部以及快餐食品事業(yè)部的同時，在總部與事業(yè)部之間新增了戰(zhàn)略業(yè)務單位這一層級。該公司采用這種組織結構后，總部管理者雖然只需要控制戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須控制多個事業(yè)部，但是也使得總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠。另外，針對公司客戶群發(fā)生的變化，P公司對關鍵崗位和核心人才重新定義，選拔能針對不同的客戶群進行營銷的人才以及開發(fā)新領域的人才，同時會加強對核心人才的側重激勵。
經(jīng)過一系列組織變革等工作，P公司的管理狀況有所改善，業(yè)績連年提升。
要求：

（1）根據(jù)橫向分工結構的基本類型，簡要分析P公司發(fā)展過程中所采取的組織結構類型及其所表現(xiàn)出的優(yōu)缺點；（4分）

（2）根據(jù)錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略理論，簡要分析P公司的組織結構與戰(zhàn)略的關系。（3分）

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【正確答案】

（1）1）職能制組織結構?！霸赑公司進行市場開發(fā)時期，主要通過對不同部門賦予不同業(yè)務職能的方式來管理組織結構”。（0.75分）
優(yōu)點：能夠通過在單一部門內集中所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟?！霸摴就ㄟ^彼此間的分工合作，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟”。（0.5分）
缺點：

①職能之間容易發(fā)生沖突，各自為政?！叭藛T經(jīng)常不從企業(yè)整體利益大局考慮等問題，公司在落地實施時遇到了多重困難。具體表現(xiàn)為職能間發(fā)生沖突”。（0.5分）

②難以確定各項產品產生的盈虧。“公司在落地實施時遇到了多重困難。具體表現(xiàn)為……難以確定各項產品的盈虧等”。（0.5分）
2）戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構。“P公司根據(jù)多元發(fā)展戰(zhàn)略，將業(yè)務分為鐵路貨車事業(yè)部、房地產事業(yè)部、清潔能源事業(yè)部以及快餐食品事業(yè)部的同時，在總部與事業(yè)部之間新增了戰(zhàn)略業(yè)務單位這一層級”。（0.75分）
優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度?！安捎眠@種組織結構后，總部管理者雖然只需要控制戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須控制多個事業(yè)部”。（0.5分）
缺點：由于增加了一個垂直管理層，總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠。“采用這種組織結構后，總部管理者雖然只需要控制戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須控制多個事業(yè)部，但是也使得總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠”。（0.5分）

（2）1）戰(zhàn)略前導性與組織結構滯后性?！盀榱藢崿F(xiàn)自身的持續(xù)發(fā)展，P公司制定了‘走出鐵路，開發(fā)新產業(yè)’的戰(zhàn)略”“2001年，P公司決定進軍房地產開發(fā)、清潔能源以及快餐食品領域。然而，由于沒有及時根據(jù)新戰(zhàn)略對組織機制進行相應調整”“在面臨著效益連年降低、制定的新戰(zhàn)略始終沒有落地的挑戰(zhàn)下，P公司經(jīng)過多次研討，決定對原有的組織結構進行重新梳理、分工，從而解決公司問題，促進戰(zhàn)略順利實施，實現(xiàn)長久發(fā)展”。（1.5分）
2）企業(yè)發(fā)展階段與組織結構。（0.5分）

①市場開發(fā)戰(zhàn)略?！霸赑公司進行市場開發(fā)時期，主要通過對不同部門賦予不同業(yè)務職能的方式來管理組織結構”。（0.5分）

②多元化經(jīng)營戰(zhàn)略?！癙公司根據(jù)多元發(fā)展戰(zhàn)略，將業(yè)務分為鐵路貨車事業(yè)部、房地產事業(yè)部、清潔能源事業(yè)部以及快餐食品事業(yè)部的同時，在總部與事業(yè)部之間新增了戰(zhàn)略業(yè)務單位這一層級”。（0.5分）

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