障礙二：根據(jù)短期財務(wù)業(yè)績決定資產(chǎn)組合

　　將正在運轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)從公司剝離，尤其在經(jīng)濟形勢不好的環(huán)境下，是有一定難度的，尤其是過去這項業(yè)務(wù)曾為企業(yè)創(chuàng)造過豐厚的利潤。按照傳統(tǒng)的方法，人們按照每項業(yè)務(wù)的各方面業(yè)績表現(xiàn)，比如市場份額、增長性和利潤率來判斷業(yè)務(wù)的好壞。這種衡量方法也許在做對比的時候有用，但是這些指標強調(diào)的只是目前的財務(wù)業(yè)績，如果僅僅著眼于此，會使你缺乏對不斷變化的未來的抵抗能力。更糟糕的是，有些企業(yè)甚至根據(jù)過去的盈利性來做決策，而不是考量其能否為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進企業(yè)的不斷成長。

　　我們不反對通過收入增長率、投資回報率、利潤等指標來衡量業(yè)務(wù)，但衡量業(yè)務(wù)的標準不應(yīng)該只有這些，這種片面的衡量標準，只會讓我們對業(yè)務(wù)的好壞判斷產(chǎn)生誤讀。資產(chǎn)分析并不能幫助你發(fā)現(xiàn)目前的資產(chǎn)組合所存在的問題。要放棄一塊盈利的業(yè)務(wù)并不容易，但很多成功的企業(yè)都做到了。比如在2001到2002年間，寶潔出售和關(guān)閉了了一些能賺錢的食品品牌，專注于更廣大的個人洗護產(chǎn)品領(lǐng)域。因為保潔明白，其核心能力不在于食品，而在于后者。

　　尤其是當(dāng)遇到阻礙的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更要會冷靜地分析，辨別哪些能力是可以幫助企業(yè)達到成功的。企業(yè)需要建立高端的戰(zhàn)略框架，思考一個簡單但是明察秋毫的問題，在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式中，哪些資產(chǎn)是與企業(yè)的核心能力最契合的?就算你暫時還不能處理或者出售掉那些需要剝離的資產(chǎn)，通過這種強制性的探討，你將能慢慢地被灌輸一種新的思想，謹慎地控制支出。

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