華潤集團6S體系成就管理經(jīng)典
作為一種有效的價值創(chuàng)造工具，管理會計的四大方法體系在企業(yè)管理的不同領(lǐng)域都具有廣闊的應用空間。盡管在中國企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)還停留在采用單個方法的階段，但不能否認的是，未來，隨著精益化管理的發(fā)展，越來越多的企業(yè)將建立起貼合自身實際、融合多種方法的有效的管理會計應用體系。
建立完善的管理會計體系是管理會計應用的較高階段。在這方面，我國僅有少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)走在了前列。這些企業(yè)以華潤集團、神華集團、兵裝集團等大型中央企業(yè)，海爾等大型民營企業(yè)集團和北汽福田等大型國有股份制企業(yè)為代表，較早重視并建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，并積極引入管理會計的工具和方法，初步建立了涵蓋多種管理會計工具方法的各具特色的管理會計體系。
本文將以華潤集團為例，對這些企業(yè)的管理會計體系進行簡要介紹，以期以先行者的經(jīng)驗，指引后來者的行動路徑。
華潤集團：6S體系成就管理經(jīng)典
1999 年，華潤開始在內(nèi)部全面導入6S 管理體系，包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業(yè)務評價體系、審計體系和經(jīng)理人考核體系等六大部分。
6S 管理體系將華潤集團及下屬公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心并進行專業(yè)化管理。6S 以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預算為切入點，既是一個全面預算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。
2000 年1 月，6S 體系開始在華潤全面實施。
它首先將集團及下屬公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心)，逐一編碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計。編碼系統(tǒng)實施后，業(yè)務進一步清晰，利潤點被清晰識別，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務架構(gòu)和管理架構(gòu)。
6S 利潤中心管控體系在初期管控了集團的財權(quán)，對集團的擴張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用，但卻沒有在擴張過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應。因此，2003 年，華潤開始引入平衡計分卡來補充6S 體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新6S 管理體系，仍然是6個“S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，形成了涵蓋業(yè)務戰(zhàn)略體系、全面預算管理體系、管理報告體系、內(nèi)部審計體系、業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系的新6S 體系。相應地，6S 的定位也由預算管理和運營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變成業(yè)務戰(zhàn)略體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及下屬公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數(shù)十類戰(zhàn)略型業(yè)務單元(SBU)，而所有的戰(zhàn)略型業(yè)務類別(比如電力、鋼鐵、基礎(chǔ)建設(shè)等等)都是華潤經(jīng)過研究以后圈定的一些華潤有相對優(yōu)勢和競爭力的產(chǎn)業(yè)，各利潤中心任何一項業(yè)務經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進行檢討。
同時，以適應利潤中心競爭戰(zhàn)略的利潤中心業(yè)績評價體系，轉(zhuǎn)化成了財務、顧客、流程和學習四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標體系，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。
一個完善的管理系統(tǒng)，離不開信息化工具的支持。為了推動6S 管理的信息化，2002 年，華潤集團正式啟動信息化核心應用系統(tǒng)，基于SAP 軟件系統(tǒng)的財務會計管理系統(tǒng)和決策信息系統(tǒng)率先在集團總部成功實施。隨后，集團接收利潤中心傳輸?shù)墓芾韴蟊砟軌蜃詣舆M行信息化處理，而6S體系中其他幾大體系的信息化也相繼開始應用。
6S 體系在華潤推行后，取得了顯著的效果。華潤集團由一個業(yè)務繁雜的多元化外貿(mào)集團蛻變?yōu)橐粋€集團管控模式清晰的集團控股企業(yè)，出色地演繹了GE 模式的中國變種。
（來源：中國管理會計論壇）
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