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領導行為_中級經濟師《人力資源》章節(jié)重難點跟學！

來源：東奧會計在線責編：孟凡瑩2023-03-08 10:34:59

北京

沖刺教輔

人生就像賽跑，不在乎你是否第一個到達盡頭，而在乎你有沒有跑完全程。中級經濟師考試中《人力資源》是十大專業(yè)之一，由于其“一證兩用”的證書特點，受到越來越多考生的關注，下面為同學們準備了人力資源第二章“領導行為”的重難知識點，內容源自任知逸老師知識點筆記，正在備考的同學們快快跟學起來吧。

領導行為_中級經濟師《人力資源》章節(jié)重難點跟學！

第二章領導行為

考點：領導理論

特點

（1）具有影響力

（2）具有指導和激勵的能力

影響力來源

主要來自于組織的正式任命，與工作相關的專門技能與才能，也可以成為來源

考點：特質理論

傳統(tǒng)的

特質理論

傳統(tǒng)的特質理論認為，領導具有某些固有的特質，并且這些特質是與生俱來的，只有先天具備這些特質的人才有可能成為領導

之后的研究又說明，具備某些特質確實能提高領導成功的可能性，但并不存在某一種特質能夠保證領導的成功

心理學家

吉伯的觀點

卓越的領導具備的特質：身強力壯；聰明但不能過分聰明；外向有支配欲；有良好的調適能力；自信

特質理論存在的缺陷

（1）忽視了下屬的需要

（2）沒有指明各種特質之間的相對重要性

（3）忽視了情境因素

（4）沒有區(qū)分原因和結果

考點：交易型和變革型領導理論(伯恩斯提出)

觀點

特征

交易型領導

強調與位置相關的權威性和合法性、任務的明晰度、工作的標準和產出、任務的完成、員工的順從

依賴獎勵和懲罰，多數都是消極型差錯管理，是相對平庸的管理

（1）獎勵：承諾為努力提供獎勵，為高績效提供獎勵，賞識成就

（2）差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取修正行動

（3）差錯管理（消極型）：僅在背離標準時進行干涉

（4）放任：放棄責任，避免做出決策

變革型領導

通過更高的理想和組織價值觀來激勵追隨者，制定明確的愿景，更多地通過領導風格來影響員工和團隊績效

創(chuàng)造組織在革新和變化中的超額績效

（1）魅力：提供任務的愿景，潛移默化的自豪感，獲得尊敬和信任

（2）激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達重要的意圖

（3）智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎地解決問題

（4）個性化關懷：給予個人關注，個性化地對待每名員工，對其進行培訓和提出建議

考點：魅力型領導理論(羅伯特·豪斯提出)

內容和

觀點

（1）羅伯特?豪斯在伯恩斯變革型領導理論的基礎上提出了魅力型領導理論。有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景和個性化風格的領導

（2）追隨者認同領導及其安排的任務，對領導高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，從自身與領導的關系中獲得自尊

（3）促使追隨者產生出高于期望的績效以及強烈的歸屬感

（4）當追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導的效果將會得到進一步強化

（5）魅力本身是一個歸因現象，會隨著情境發(fā)生變化

促使魅力歸因的領導特質

①自信；②印象管理技能；③社會敏感性；④共情

提升影響力的情境

（1）面臨劇烈變革的組織環(huán)境

（2）組織中對現狀非常不滿的追隨者的激增

也就是說，除了研究領導自身的特質外，還必須考慮領導所處的情境以及工作任務的性質

魅力型領導者的道德特征和非道德特征：

道德特征

非道德特征

使用權力為他人服務

使追隨者的需要和志向與愿景相結合

從危機中思考和學習

激勵下屬獨立思考

雙向溝通

培訓、指導并支持下屬，與他人分享

用內在道德標準行事

為個人利益使用權力

提升自己的個人愿景

指責或批評相反的觀點

要求自己的決定被無條件接受

單向溝通

對追隨者的需要感覺遲鈍

遵循外在道德標準

考點：路徑—目標理論(羅伯特·豪斯提出)

激勵

作用

（1）使績效的實現與員工需要的滿足相結合

（2）為實現有效的工作績效提供必需的輔導、指導、支持和獎勵

四種

領導

行為

（1）指導式：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序（適合：外控型下屬）

（2）支持型：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求（適合：結構化工作的下屬）

（3）參與式：主動征求并采納下屬的意見（適合：內控型下屬）

（4）成就取向式：設定挑戰(zhàn)性目標，鼓勵下屬展現自己的最佳水平（適合：能力強、經驗豐富的下屬）

中間

變量

環(huán)境因素：工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊等

下屬的個人特征：經驗、能力、內—外控等

考點：權變理論(費德勒提出)

測量方法

（1）費德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表，該量表由16組形容詞組成

（2）如果該領導對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪，說明他樂于和同事形成良好的人際關系，屬于關系取向型

（3）反之，則認為該領導主要關心生產，屬于工作取向型

情景式因素

三個維度

（1）領導與下屬的關系：下屬對領導信任、信賴和尊重的程度

（2）工作結構：工作程序化、規(guī)范化的程度

（3）職權：領導在甄選、培訓、激勵、處分等人事工作方面有多大的影響力和權力

考點：領導—成員交換理論(LMX理論)

核心觀點	確立關系和角色的早期，就把下屬分成“圈里人”與“圈外人”
圈里人與圈外人的區(qū)別	下屬	（1）“圈里人”與領導打交道時困難少，能夠感覺到領導的關心（2）承擔更高的工作責任感（3）對其所在部門貢獻更多（4）績效評估水平更高
	領導	（1）對“圈里人”投入更多的時間和感情（2）很少采用正式領導權威
主要觀點	（1）這種交換過程是一個互惠的過程（2）領導為了達到績效目標和更持久的變化，應該著手改變下屬的自我概念（3）下屬通過他們的反應也在改變領導的自我圖式（4）領導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋

考點：俄亥俄與密歇根模式

1.俄亥俄模式

項目	基本風格	具體表現
關心人	領導注重人際關系，尊重和關心下屬的建議與情感，更愿意建立相互信任的工作關系	高度人際取向的領導幫助下屬解決個人問題，友善而平易近人，公平對待每一個下屬，關心下屬的生活、健康、地位和滿意度
工作管理	領導為了完成目標而在規(guī)定或確定自己與下屬的角色時所從事的行為活動，包括組織工作任務、工作關系、工作目標	高度工作取向的領導關注員工的工作，要求維持一定的績效水平，并強調工作的最后期限
結論	工作管理和關心人得分都高的領導，更能促使員工實現高的績效和高的工作滿意度

2.密歇根模式

項目	基本風格	具體表現
員工取向	關注人際關系	主動了解并積極滿足員工需要
生產取向	強調工作技術和任務進度	關心工作目標的完成情況
結論	員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足感相關，生產取向的領導風格則和團體低績效、員工低滿足感相關。因此該模式支持員工取向的領導作風

與俄亥俄模式相比較，密歇根模式在維度的數量和性質上與其極為相似，這兩種模式理論雖然在以生產工作為取向維度的結論上看法相悖，但因其具有極強的相似性，所以極具對比研究的意義。

考點：管理方格圖與生命周期理論

1.管理方格圖

管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格，橫坐標是“關心任務”，縱坐標是“關心人”。

坐標	基本風格	具體表現
（1，1）	無為而治	既不關心任務，也不關心人
（9，9）	最理想的領導風格	既關心任務，也關心人
（5，5）	中庸式	工作需要和滿意水平之間求得平衡
（1，9）	鄉(xiāng)村俱樂部	對人極端關注
（9，1）	“任務”領導風格	對任務極端關注

2.領導者的生命周期理論

核心觀點

影響領導風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度

成熟度是指個體對自己的行為負責任的能力與意愿，包括兩個方面：

（1）工作成熟度，指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高，表示員工執(zhí)行任務的能力越強，越不需要他人的指揮。反之，則需要對其工作進行指導

（2）心理成熟度，指從事工作的意愿或動機。心理成熟度越高，表示員工自覺性越高，越不需要外力推動。反之，則要規(guī)定員工的工作任務和角色職責

工作取向和關系取向兩個維度相結合，得出四種領導風格：

指導式（高工作—低關系）	領導規(guī)定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做
推銷式（高工作—高關系）	領導不僅有指導行為，而且富于支持行為
參與式（低工作—高關系）	領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通
授權式（低工作—低關系）	領導提供較少的指導或支持，讓下屬自主決定

考點：領導技能

成功的領導依賴于合適的行為、技能和行動。

主要技能	技術技能	一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的能力。對于操作人員和專業(yè)人員，技術技能是工作績效的主要依據
	人際技能	有效地與他人共事和建立團隊合作的能力
	概念技能	按照模型、框架和廣泛聯系進行思考的能力
結論	管理層級越高的管理者，其在工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大

考點：決策過程

決策過程	階段	具體內容
西蒙	智力活動階段	包括對環(huán)境進行分析，確定決策的情境
	設計活動階段	包括探索、研究和分析可能發(fā)生的行為系列
	選擇活動階段	在上一階段可能發(fā)生的行為系列中選擇一個行為
明茨伯格	確認階段	認知到問題或機會的產生，進行診斷
	發(fā)展階段	個體搜尋現有的標準程序或者解決方案，或者設計全新的、量身定做的解決方案的過程
	選擇階段	確定最終的方案。一般有三種選擇方法：①在決策者經驗或者知覺的基礎上進行判斷；②在邏輯和系統(tǒng)的基礎上對備選方案進行分析；③決策成員之間相互權衡

考點：決策模型

1.理性模型

描述

決策者在任何方面都是完全理性的

特征

①決策完全理性

②存在完整和一致的偏好系統(tǒng)

③決策者可以知道所有備選方案

④對計算復雜性無限制

⑤概率的計算不存在任何困難

2.有限理性模型

描述

西蒙的有限理性更加接近現實

特征

①決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果

②決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型

③采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者不必知道所有的可能方案

④用相對簡單的經驗啟發(fā)式原則或者商業(yè)竅門以及一些習慣來進行決策

差別

與理性模型相比，有限理性模型同樣是理性和最大化的，但這里的理性受到了限制，決策者以滿意為決策的終點，差異主要體現在程度上，而非質的差異上

3.社會模型

概念

來自心理學的社會模型，與理性模型相對應

根據弗洛伊德的理論，人類行為主要是由無意識的需求來驅動，人類沒有辦法進行有效的理性決策

管理心理學家所羅門?阿什的一致性實驗表明，人們會迫于團體壓力，做出非理性的選擇

觀點

有一部分決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向，稱為“投入的增加”

產生投入增加原因

項目的特點：如投資回報的延期，臨時問題的處理

心理決定因素：如決策信息加工錯誤，置身其中，負面信息被忽略，自身防御機制啟動

社會壓力：如存在同伴壓力，需要維護自己的面子，繼續(xù)維持或增加錯誤行為

組織決定因素：如組織溝通體系的失效

考點：決策風格

維度	價值取向	關注任務和技術本身（A）關注人和社會的因素（B）
	模糊耐受性	低模糊耐受性（C）	結構和控制的程度
	模糊耐受性	高模糊耐受性（D）	在不確定的環(huán)境中工作
四種決策風格	指導型	A+C	喜歡關注事實，迅速完成工作，關注近期效果；喜歡使用權力，喜歡有控制感，獨裁的領導風格
	分析型	A+D	喜歡對情境進行分析，傾向于過度分析事物，使用更多的時間進行決策，對新的、不確定的情境的反應比較好，獨裁的領導風格
	概念型	B+D	為了收集多的信息而與盡可能多的人討論，后根據直覺進行決策，喜歡冒險，擅長使用創(chuàng)新決策，有時候會陷入空想和猶豫不決中
	行為型	B+C	樂于接受建議并提供支持和幫助，傾向于避免沖突，不喜歡困難的決策