財務(wù)成本控制從哪方面入手
第一步:戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本控制目標(biāo)
方向正確等于成功了一半,成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本,獲取更大的利潤,所以,制定目標(biāo)成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo),同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程,費(fèi)用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動上,因此,要把目標(biāo)成本層層分解到各個部門甚至個人。
1.企業(yè)項(xiàng)目分析
各個部門以營銷目標(biāo)導(dǎo)向,進(jìn)行年度工作的項(xiàng)目立項(xiàng),列出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項(xiàng)目,同時對項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解,再對時間、成本、性能每個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析,對比成本與收益。比如市場部明年為了達(dá)到既定的目標(biāo),需要完成多少市場宣傳及推廣的項(xiàng)目,項(xiàng)目逐一分解成任務(wù)后,對每個任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算。同時對產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。
2.進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析
行業(yè)價值鏈?zhǔn)牵浩髽I(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點(diǎn),包括與上下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點(diǎn),如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用,改善價值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上下游和渠道企業(yè)共同降低成本,提高整體競爭優(yōu)勢。
3.競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置,通過對競爭對手價值鏈的分析,可以測算出競爭對手的成本。然后,自己企業(yè)與之相比較,就找出了與競爭對手在任務(wù)活動上的差異,揚(yáng)長避短,爭取成本優(yōu)勢。
第二步:成本控制四步執(zhí)行法
1.減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)
在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下,每個項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項(xiàng)目立項(xiàng)分析后,可以把目標(biāo)不明確的項(xiàng)目與任務(wù)削減掉。
2.明確各部門的成本任務(wù)
實(shí)行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項(xiàng)費(fèi)用的量高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門,縱向分解落實(shí)到小組與個人,并與獎懲掛鉤,使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一,最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。
3.成本核算,精細(xì)化管理
沒有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化,就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計(jì)劃出臺的是一份數(shù)字清單,包括可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等)。每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中,超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在月底的總結(jié)會議中,相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。
財務(wù)成本和財務(wù)費(fèi)用的區(qū)別
財務(wù)費(fèi)用是指企業(yè)在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的與融資和投資有關(guān)的費(fèi)用,如利息支出、手續(xù)費(fèi)、匯兌損益等。這些費(fèi)用是企業(yè)經(jīng)營活動中不可避免的,但并不直接與生產(chǎn)經(jīng)營活動有關(guān)。
財務(wù)成本是指企業(yè)為獲得資金而支付的成本,包括借款利息、股權(quán)融資成本等。這些成本是企業(yè)為獲得資金而支付的,與企業(yè)的融資方式和資金來源有關(guān)。
因此,財務(wù)費(fèi)用和財務(wù)成本的區(qū)別在于,財務(wù)費(fèi)用是企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的費(fèi)用,而財務(wù)成本是企業(yè)為獲得資金而支付的成本。兩者的計(jì)算方式和影響因素也不同。
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