并購戰(zhàn)略_25年注冊會計師戰(zhàn)略學習要點

來源：東奧會計在線責編：劉佳慧2025-05-16 11:35:22

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注冊會計師戰(zhàn)略科目的第三章為戰(zhàn)略選擇，其中發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑包括外部發(fā)展（并購）、內部發(fā)展（新建）和戰(zhàn)略聯(lián)盟3種類型，下文帶領大家復盤并購戰(zhàn)略的內容，回顧并購的動機和并購失敗的原因，一起來復習打卡吧！

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并購戰(zhàn)略_25年注冊會計師戰(zhàn)略學習要點

【所屬章節(jié)】

第三章：戰(zhàn)略選擇

第一節(jié)：總體戰(zhàn)略

【知識點】

并購戰(zhàn)略

分類標準	類別		內涵
按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類	橫向并購		并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)
	縱向并購	前向并購	沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商
		后向并購	沿著產(chǎn)品實體流動的反向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原材料供應商
	多元化并購		處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購
按被并購方的態(tài)度分類	友善并購		雙方通過友好協(xié)商確定并購條件，在彼此意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權轉讓的并購
	敵意并購		不經(jīng)協(xié)商或當協(xié)商被拒后，并購方不顧對方的意愿采取強制收購手段的并購
按并購方的身份分類	產(chǎn)業(yè)資本并購		并購方為非金融企業(yè)
	金融資本并購		并購方為投資銀行或非銀行金融機構
按并購資金來源分類	杠桿并購		并購方的主體資金來源是對外負債（一般70%及以上的資金來源是對外負債）
	非杠桿并購		并購方的主體資金來源是自有資金

點撥：

并購的類型

記憶邏輯：產(chǎn)業(yè)、身份及資金→態(tài)度

1.并購的動機

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會。例如，生產(chǎn)型企業(yè)可通過并購方式省去建廠時間，迅速獲得現(xiàn)成的關鍵資源，如專有技術等，從而避開了進入障礙，迅速進入了新領域，抓住不錯的市場機會。

②獲得協(xié)同效應。協(xié)同效應產(chǎn)生于互補資源，雙方之間通過技術轉移或經(jīng)營活動共享等方式取長補短，利用一方優(yōu)勢去彌補對方不足，最后通過二者的完美結合，獲得“1+1＞2”的效果?？蓺w納為3個層次。

3個層次	作用	舉例
兩個企業(yè)“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化	獲得“聚焦效應”	兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷等方面的統(tǒng)一調配
企業(yè)內部不同“作用力”發(fā)生轉移、擴散、互補	改變公司整體的功能狀況	并購后的企業(yè)內部在技術、渠道等資源方面的優(yōu)勢互補與共享
兩個企業(yè)內的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩	改變作用力的性質和力量	在公司內部的技術轉讓、消化、吸收以及技術創(chuàng)新后的再反饋

③克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。競爭的結果往往是兩敗俱傷，而通過并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，還能夠增強對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。

舉例：海爾公司通過并購通用電氣家電業(yè)務“獲得協(xié)同效應”

海爾以55.8億美元的天價收購了通用電氣的家電業(yè)務。海爾集團董事局主席張瑞敏表示：“海爾和通用電氣家電的企業(yè)文化中都具備與時俱進的基因，相信雙方的強強聯(lián)合能夠取得‘1+1＞2’的效果?！贝送?，通用電氣的家電總部仍將保留在美國肯塔基州路易斯維爾。由通用電氣家電和海爾的高管團隊及兩位獨立董事組成的公司董事會，將會指導公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務運營。

點撥1：

負外部性

它指一個人的行為或企業(yè)的行為影響了其他人或企業(yè)，使后者支付了額外的成本費用，但又無法獲得相應補償?shù)默F(xiàn)象。例如，跳廣場舞的阿姨們把音樂開得震天響，影響了附近居民的休息，讓他們感到身心俱疲，但很多時候這些居民又無可奈何，只能生悶氣，這就是負外部性的體現(xiàn)。再如，兩家企業(yè)打價格戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)內的其他企業(yè)也因此而被迫加入降價的行列。這就導致整個產(chǎn)業(yè)的利潤下降，產(chǎn)業(yè)會慢慢失去創(chuàng)新的動力，即個體導致整體變差。

點撥2：

并購動機

記憶口訣：爭辟（避）邪（協(xié)）劍法。

2.并購失敗的原因（風險）

4個原因	內涵	提煉
決策不當	并購前，沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理；高估并購對象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力和自己對被并購企業(yè)的管理能力，從而高估并購帶來的潛在經(jīng)濟效益，結果遭到失敗	買錯了
跨國并購面臨政治風險	①跨國并購中，東道國政府可能出于多種原因強行干預并購活動，導致企業(yè)面臨政治風險 ②防范該風險可考慮的具體措施：第一，加強對東道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng) 第二，采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎第三，實行企業(yè)當?shù)鼗呗裕瑴p少與東道國之間的矛盾和摩擦	遇險了
支付過高的并購費用	未對被并購企業(yè)進行準確的價值評估，導致并購方產(chǎn)生溢價或超溢價收購	買貴了
并購后不能很好地進行企業(yè)整合	完成并購后，在戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等方面的整合出現(xiàn)困難，從而導致并購失敗	整合差

? 舉例：并購后的“文化整合”問題

麥肯錫咨詢公司曾經(jīng)對公司并購重組進行過一次大規(guī)模的調查。結果表明，重組10年后只有1/4的公司獲得成功，?？松静①徃呖萍计髽I(yè)后未考慮公司文化的差異而導致“埃克森辦公室系統(tǒng)”項目失??；美國時代華納與美國在線重組后，因文化難以融合而問題不斷。上述案例主要體現(xiàn)了“并購后不能很好地進行企業(yè)整合”。

點撥：

并購失敗的原因

記憶邏輯：決策（事前）→政治和費用（事中）→整合（事后）

? 活學活用

鵬程旅游公司成立于1999年。2015年3月，經(jīng)幾輪協(xié)商，鵬程并購了在線旅游電子商務平臺虹橋網(wǎng)，一舉進入在線旅游領域，不僅開拓了機票及酒店預訂、商旅管理和旅游資訊等新的業(yè)務和市場，而且推動了其原有線下業(yè)務的開展。

客觀題：要求能夠識別案例背景中的關鍵詞與知識點的匹配關系。如“協(xié)商”對應友善并購、“旅游公司并購在線旅游電子商務平臺”對應橫向并購等。

主觀題：要求能夠默寫并購戰(zhàn)略的類型、動機、風險等，并準確提取案例背景中的匹配資料。如“一舉進入在線旅游領域……開拓了……市場”對應“避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會”“不僅開拓……而且推動”對應“獲得協(xié)同效應”。

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