缺點(diǎn)

這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個(gè)人能力

缺點(diǎn)

第一，由于對(duì)戰(zhàn)略的重要流程進(jìn)行了過度細(xì)分，因而在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題。

第二，難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。

第三，職能之間容易發(fā)生沖突，各自為政。

第四，集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。

優(yōu)點(diǎn)

第一，能更好更快地實(shí)現(xiàn)區(qū)域經(jīng)營(yíng)決策。

第二，與一切皆由總部來運(yùn)作相比，有利于削減成本費(fèi)用，例如，可削減差旅費(fèi)。

第三，有利于在海外經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

缺點(diǎn)

第一，管理成本的重復(fù)。例如，企業(yè)把一個(gè)國(guó)家劃分為10個(gè)區(qū)域，則每個(gè)區(qū)域的辦事處都需要一個(gè)財(cái)務(wù)部門。

第二，難以處理跨區(qū)域的大客戶事務(wù)。

產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)

第一，生產(chǎn)與銷售產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)可以通過事業(yè)部經(jīng)理來協(xié)調(diào)。

第二，各個(gè)事業(yè)部可以集中精力于其自身負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。

第三，這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

第四，易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

缺點(diǎn)

第一，各個(gè)事業(yè)部之間可能由于爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦甚至沖突。

第二，各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)。

第三，如果事業(yè)部數(shù)量較多，則難以對(duì)各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)。

第四，如果事業(yè)部數(shù)量較多，則事業(yè)部經(jīng)理容易缺乏整體觀念。

客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)

第一，有利于企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有公司或事業(yè)部中，有的被作為新開發(fā)的公司或事業(yè)部的基礎(chǔ)。

第二，由于每一個(gè)公司都有其自身的高層管理者，總經(jīng)理及總部員工的工作量會(huì)有所減輕。這樣，總經(jīng)理可以有更多的時(shí)間分析各個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)情況并進(jìn)行資源配置。

第三，由于職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)公司，并在每個(gè)公司內(nèi)部進(jìn)行再次分派，因而有利于調(diào)動(dòng)各層管理者的積極性。

第四，能夠使用諸如資本回報(bào)率等指標(biāo)對(duì)各個(gè)公司的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。

缺點(diǎn)

第一，在公司之間分?jǐn)偲髽I(yè)的管理成本比較困難。

第二，各個(gè)公司之間經(jīng)常會(huì)由于爭(zhēng)取更多的企業(yè)資源而產(chǎn)生有損職能的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦。

第三，當(dāng)一個(gè)公司生產(chǎn)另一個(gè)公司所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。

缺點(diǎn)

第一，由于增加了一個(gè)垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)。

第二，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的總裁之間為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，從而對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。

優(yōu)點(diǎn)

第一，項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，能夠更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而有利于激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理成功的動(dòng)力。

第二，能夠有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注。

第三，項(xiàng)目組與產(chǎn)品主管、職能主管之間的聯(lián)系更加直接，因而能夠做出更優(yōu)的決策。

第四，實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融。

第五，雙重權(quán)力使得職能專家不再只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍。

缺點(diǎn)

第一，可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（例如，誰來負(fù)責(zé)預(yù)算），甚至造成職能工作和項(xiàng)目工作之間的沖突。

第二，雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。

第三，管理層可能難以接受雙重權(quán)力結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者會(huì)爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感。

第四，協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和職能會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，并導(dǎo)致決策的時(shí)間過長(zhǎng)。

特點(diǎn)

（1）業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)

（2）企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；而業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本

（3）在某些國(guó)家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益

（4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中，但是有時(shí)也很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資

全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)

與“多國(guó)本土化戰(zhàn)略”相配套，是根據(jù)不同國(guó)家的不同市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。這里的地區(qū)分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)

與“全球化戰(zhàn)略”相配套，是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)

跨國(guó)結(jié)構(gòu)

與“跨國(guó)戰(zhàn)略”相配套，是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國(guó)本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的戰(zhàn)略類型。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來同時(shí)獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)