注會戰(zhàn)略科目與管理學知識緊密結合，理論基點是企業(yè)管理學的基本原理。為了幫助考生們更好地學習注會戰(zhàn)略，小編整理了2022年注會戰(zhàn)略重要知識點，一起來學習吧！

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【內(nèi)容導航】

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

【所屬章節(jié)】

第二章 戰(zhàn)略分析——第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析

【知識點】產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（產(chǎn)業(yè)五種競爭力）

（一）產(chǎn)品生命周期（★★）

產(chǎn)業(yè)生命周期理論是從產(chǎn)品生命周期理論、企業(yè)生命周期理論逐步演化而來的，是生命周期理論在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學中的運用和發(fā)展。

以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點來劃分，產(chǎn)品生命周期分為導入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

從各階段的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略路徑的角度來比較：

產(chǎn)品生命周期理論在運用上有一定的局限性：

①無法判斷所屬階段：產(chǎn)品生命周期曲線是一條經(jīng)過抽象化的典型曲線，各產(chǎn)業(yè)按照實際銷售額繪制出來的曲線遠不是這樣光滑的，有時要確定一個產(chǎn)業(yè)究竟處于哪一階段是較為困難的，識別不當，容易導致戰(zhàn)略上的決策失誤。

②理論和現(xiàn)實有差距：產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈“S”形。有的產(chǎn)業(yè)跳過成熟階段，直接從成長階段走向衰退階段；有的產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷一段時間衰退之后又重新上升；還有的產(chǎn)業(yè)似乎完全跳過了導入期這個緩慢的起始階段。

③易受其他因素影響：產(chǎn)業(yè)內(nèi)的公司可以通過改變產(chǎn)品的形式和定位，來影響產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的形狀。

④產(chǎn)業(yè)特性與之不適配：與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。有些產(chǎn)業(yè)的演變是由集中到分散，有些產(chǎn)業(yè)則是由分散到集中，因此無法只用一個戰(zhàn)略模式與之對應。

（二）產(chǎn)業(yè)五種競爭力（★★★）

1.五力模型

波特認為，決定公司獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”，而產(chǎn)業(yè)吸引力是由產(chǎn)業(yè)的市場結構決定的。產(chǎn)業(yè)的市場結構可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括潛在進入者的進入威脅、購買者的議價能力、替代品的替代威脅、供應者的議價能力及產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

（1）潛在進入者的進入威脅

潛在進入者的進入威脅是指有可能進入某一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)一旦進入該產(chǎn)業(yè)，對該產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和利潤以及產(chǎn)業(yè)的平均利潤率所造成的負面影響。潛在進入者進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，即進入新產(chǎn)業(yè)的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于新進入者的反應情況。它們統(tǒng)稱為進入障礙，前者稱為“結構性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。

①結構性障礙。波特指出存在七種主要的結構性障礙：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。

如果按照貝恩的分類，上述七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟指在一定時期內(nèi)，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或者勞務的絕對量增加時，其單位產(chǎn)品固定成本相對下降。若一個產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟顯著，就迫使產(chǎn)業(yè)新進入者必須加大投入，以較大的生產(chǎn)規(guī)模進入，并冒著產(chǎn)業(yè)在位者強烈反擊的風險；要么就只能以較小的規(guī)模進入，長期忍受高成本劣勢。

現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制：一般表現(xiàn)為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有在位企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需的某種關鍵資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。

現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢：主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢和政府政策上。

②行為性障礙。行為性障礙，也稱為戰(zhàn)略性障礙，是指產(chǎn)業(yè)新進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。行為性障礙主要有兩類：

限制進入定價：限制進入定價是指在一個壟斷性市場中，哪怕是只有一個企業(yè)進行壟斷，仍然存在著其他競爭者隨時加入進來的威脅，產(chǎn)業(yè)在位者在認識到這一點后應當心甘情愿地犧牲一些短期利潤，適當?shù)亟档蛢r格，使產(chǎn)業(yè)對潛在的進入者不具有那么大的吸引力。限制進入價格是一種使產(chǎn)業(yè)新進入者失望或阻止它們進入的價格。

進入對方領域：進入對方領域指現(xiàn)有在位企業(yè)對于產(chǎn)業(yè)新進入者采取進入對方領域的行動，好比是“圍魏救趙”。其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行動給自己帶來的風險。

（2）替代品的替代威脅

替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有同樣功能或類似功能的產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有產(chǎn)品與其替代品之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

替代品價格越低、質量越好，其對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越強；反之，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就越弱。

（3）供應商討價還價的能力

一般來說，滿足如下條件的供應商會具有比較強大的討價還價能力：

①由少數(shù)供應商主宰市場：供應商所在產(chǎn)業(yè)被一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困擾的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

②產(chǎn)品差異化程度大，替代品少：供應商各企業(yè)的產(chǎn)品都獨具特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，再或者很難找到可與供應商企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。

③易向前整合：供應商能夠方便地實行前向一體化，而購買商難以進行后向一體化。

④掌握的信息充足：如果供應商充分地掌握了購買商的有關信息，了解購買商的轉換成本，也會增加其討價還價的能力。

（4）購買商討價還價的能力

一般來說，滿足如下條件的購買商會具有比較強大的討價還價能力：

①購買商少，但采購量大：賣方產(chǎn)業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成，其購買商的總數(shù)較少，而每個購買商的購買量較大，占據(jù)供應商銷售量的很大比例。

②標準化產(chǎn)品的轉換成本低：購買商所購買的產(chǎn)品基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個供應商購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。

③易向后整合：購買商有能力實現(xiàn)后向一體化，而供應商難以進行前向一體化。

④掌握的信息充足：當購買商充分了解市場需求、實際市場價格甚至供應商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼，保證自己從供應商那里得到最優(yōu)惠的價格。

（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下列情況下可能是很激烈的：

①產(chǎn)業(yè)集中度低：產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手。

②產(chǎn)業(yè)處于成熟期：產(chǎn)業(yè)趨于成熟，市場需求增長緩慢。

③產(chǎn)品同質化程度高：顧客認為所有商品幾乎相同，用戶轉換成本很低。

④產(chǎn)業(yè)供過于求：產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。

⑤產(chǎn)業(yè)退出代價更高：產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高。

2.產(chǎn)業(yè)中的在位企業(yè)對付五種競爭力的戰(zhàn)略選擇

（1）公司必須進行自我競爭戰(zhàn)略定位，通過利用低成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司自身與產(chǎn)業(yè)五種競爭力相隔離，進而超越競爭對手。

（2）在市場有效細分的基礎上，聚焦于受五種競爭力影響更少的細分市場作為目標市場，即通過采用集中化戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢。

（3）公司必須努力去改進這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價；還可以尋求進入阻絕戰(zhàn)略（如限制進入定價）來減少潛在進入者的威脅等。

3.五力模型的局限性

五種競爭力模型更多的是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。其主要局限性：

（1）該模型不太適用于非營利組織，并且是一種靜態(tài)分析方法，分析方式過于理想化。

（2）該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息，現(xiàn)實中顯然是難以做到的。

（3）該模型假設企業(yè)與供應商、客戶或分銷商及競爭對手之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現(xiàn)實中企業(yè)與供應商、客戶或分銷商及競爭對手之間存在多種合作關系，不一定完全是你死我活的競爭關系。

（4）該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構成要素考慮不夠全面。

哈佛商學院教授亞非在波特五種競爭力模型的基礎上，提出了第六個要素，即新增了源自于互補品廠商的互動互補作用力，進一步豐富了五種競爭力理論框架。

互補品廠商，也稱協(xié)力業(yè)者，是指與自身企業(yè)具有相互支持與互補關系的其他企業(yè)。在互補關系中，該公司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可以得到更好的使用效果?；パa品廠商之間的利益通常互相一致，也可稱之為通路伙伴，彼此間產(chǎn)品相互支持，并擁有共同的利益。

注：本文知識點整理自東奧田明老師-2022年注會戰(zhàn)略基礎精講班課程講義

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（本文為東奧會計在線原創(chuàng)文章，僅供考生學習使用，禁止任何形式的轉載）