案例:藥品批發(fā)零售商B

    藥品批發(fā)零售無疑是一個暴利行業(yè)，做這個行業(yè)實在沒有賠錢的理由。但就是在這樣的一個行業(yè)。該公司在很短的一段時間內(nèi)就將報社投入的50萬虧得干干凈凈。1999年，財務(wù)報表其毛利只有1%，這對于一個做藥品零售的公司來說是不可思議的。當(dāng)時他們花了100元請了一位會計。會計的實際工作由總經(jīng)理夫人負(fù)責(zé)，總經(jīng)理夫人還做公司的出納。

    該公司是名符其實的夫妻店，沒有一個外人，故而外人根本不知道究竟賣多少、如何賣。由于沒一個權(quán)力制衡機制，此公司不但沒有給投錢的母公司帶來利潤，而且將公母公司投入的50萬在很短的一段時間內(nèi)虧得干干凈凈。

    具體分析

    票務(wù)管理貫穿公司發(fā)展的始終，無論是最初艱難的創(chuàng)業(yè)階段，還是后來蒸蒸日日的發(fā)展階段，甚至是折戟沉沙的衰落期，票務(wù)管理都是企業(yè)的命脈。當(dāng)我們思考一個又一個悲情的商場故事時，我們往往將目光聚焦于老總們在關(guān)鍵時刻的錯誤決策，卻忘了諸如票務(wù)管理這樣的細(xì)枝未節(jié)，千里之堤潰于蟻穴，作為一個企業(yè)我們不能避開票據(jù)管理這樣的細(xì)枝未節(jié)。然而當(dāng)我們將目光停在上面兩公司時，我們就會發(fā)現(xiàn)，他們最終的失敗都是票務(wù)管理制度的失敗，可以這樣說，千里之堤潰于票務(wù)。

    該公司主要是下面幾個方面的問題：

    一、夫妻二人一人作總經(jīng)理，一人作財務(wù)主管，我國現(xiàn)在有明文規(guī)定，公司主要負(fù)責(zé)人不能兼作財務(wù)。夫妻在民法上被視為一體的，兩人同時負(fù)責(zé)這兩個工作顯然不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范，夫妻合謀，極易將票管理搞亂，極易出現(xiàn)貓膩。

    二、一個人不能即做會計又做出納、會計和出納不可能由一個人來擔(dān)任，在票據(jù)管理中這樣做極其容易作假犯規(guī)，這即使在傳統(tǒng)企業(yè)中也是違規(guī)的。

    三、庫管和銷售由一個人承擔(dān)，這是一件十足的奇跡，正常情況來說，公司的庫管和銷售是應(yīng)該嚴(yán)格分開的，這樣做才能使得票據(jù)管理規(guī)范化。作為一個小公司兼職的情況是可以發(fā)生的，但不能在這種沖突性極強的職位上進(jìn)行兼職。當(dāng)公司的規(guī)模還比較小的時候，一些職位可以兼職。比如，會計可以兼任辦公室管理人員等，但會計和出納，庫管和銷售這些易矛盾的職位是很忌諱兼職的。權(quán)力需要制衡，這是一個極明白極簡單的道理。

   我們應(yīng)從下面幾個方面予以改進(jìn)：

    一、專門請一個人來負(fù)責(zé)營業(yè)，規(guī)定在一定時間內(nèi)盤存，請專家建一套相應(yīng)的營業(yè)規(guī)范。

    二、建立一套嚴(yán)格的管理制度，特別是在藥品的出入庫制度，不能說拿就拿，要見出入庫單。有一套好的制訂在那兒放著，管理者不管人，而是要用制度管人。從庫管來說，別人拿藥時不注意，那么盤存的時候你就負(fù)責(zé)，那么不管是誰來拿，你首先考慮的都是后果由誰負(fù)責(zé)的問題。

    三、要有一個權(quán)力制衡機制，在關(guān)鍵的的位置上做到不矛盾，不重合