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　　企業(yè)戰(zhàn)略的選擇

　　(一)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響因素

　　(二)成長型戰(zhàn)略選擇

　　(三)穩(wěn)定型戰(zhàn)略選擇

　　(四)收縮型戰(zhàn)略選擇

　　【案例1-4】甲公司是國內(nèi)一家從事建筑裝飾材料生產(chǎn)與銷售的股份公司。2012年底，國家宏觀經(jīng)濟增勢放緩，房地產(chǎn)行業(yè)也面臨著嚴峻的宏觀調(diào)控形勢。甲公司董事會認為，公司的發(fā)展與房地產(chǎn)業(yè)密切相關，公司戰(zhàn)略需進行相應調(diào)整。

　　2013年初，甲公司根據(jù)董事會要求，召集由中高層管理人員參加的公司戰(zhàn)略規(guī)劃研討會。部分參會人員發(fā)言要點如下：

　　市場部經(jīng)理：盡管國家宏觀經(jīng)濟增勢放緩，但房地產(chǎn)行業(yè)一直沒有受到太大影響，公司仍處于重要發(fā)展機遇期，在此形勢下，公司宜擴大規(guī)模，搶占市場，謀求更快發(fā)展。近年來，本公司的主要競爭對手乙公司年均銷售增長率達12%以上，而本公司同期年均銷售增長率僅為4%，仍有市場拓展余地。因此，建議進一步拓展市場，爭取今明兩年把銷售增長率提升至12%以上。

　　生產(chǎn)部經(jīng)理：本公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力已經(jīng)飽和，維持年銷售增長率4%水平有困難，需要擴大生產(chǎn)能力。考慮到當前宏觀經(jīng)濟和房地產(chǎn)行業(yè)面臨的諸多不確定因素，建議今明兩年維持2012年的產(chǎn)銷規(guī)模，向管理要效益，進一步降低成本費用水平，走內(nèi)涵式發(fā)展道路。

　　財務部經(jīng)理：財務部將積極配合公司戰(zhàn)略調(diào)整，做好有關資產(chǎn)負債管理和融資籌劃工作。同時，建議公司戰(zhàn)略調(diào)整要考慮現(xiàn)有的財務狀況和財務政策。本公司2012年末資產(chǎn)總額50億元，負債總額為25億元，所有者權益為25億元;2012年度銷售總額為40億元，凈利潤為2億元，分配現(xiàn)金股利1億元。近年來，公司一直維持50%資產(chǎn)負債率和50%股利支付率的財務政策。

　　總經(jīng)理：公司的發(fā)展應穩(wěn)中求進，既要抓住機遇加快發(fā)展，也要積極防范財務風險。根據(jù)董事會有關決議，公司資產(chǎn)負債率一般不得高于60%這一行業(yè)均值，股利支付率一般不得低于40%，公司有關財務安排不能突破這一紅線。

　　假定不考慮其他因素。

　　要求：根據(jù)上述發(fā)言分別指出市場部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理建議的公司戰(zhàn)略類型。

　　【參考答案及分析】

　　市場部經(jīng)理的建議屬于成長型戰(zhàn)略。(1.5分)

　　生產(chǎn)部經(jīng)理的建議屬于穩(wěn)定型(或：維持型;或：防御型)戰(zhàn)略。(1.5分)

　　【案例1-5】主要考核企業(yè)戰(zhàn)略的選擇

　　資料一：在早期，甲公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品——轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。甲公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，甲公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年Mercury型車成為甲公司發(fā)展中檔汽車的突破口。

　　資料二：甲公司建立了多樣化生產(chǎn)集團，各個生產(chǎn)部門作用如下：

　　塑料生產(chǎn)部門——供應甲公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

　　玻璃生產(chǎn)部門——供給甲公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應商。

　　電工和燃油處理部門——為甲公司供應點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。

　　資料三：在1917年，甲公司開始生產(chǎn)拖拉機。乙公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設備制造商之一，它于1978年1月1日成立。乙公司是由甲公司的拖拉機業(yè)務和丁公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設備制造商。乙公司隨后兼并了戊公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商。

　　資料四：甲公司下屬的汽車信貸公司在1985年收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、設備運輸、公司融資和不動產(chǎn)融資。

　　甲公司下屬的汽車土地開發(fā)有限公司，到1920年，圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個公司所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。

　　此外甲公司和還涉足了衛(wèi)星通信行業(yè)。

　　要求：逐一簡述成長型戰(zhàn)略的主要類型及其內(nèi)涵，并指出對于甲公司來說上述四個資料中分別采取的是哪種戰(zhàn)略。

　　【參考答案及分析】成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得成長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略是最普遍采用的企業(yè)戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

　　(1)密集型戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

　　(2)一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務拓展的方向可以分為橫向一體化和縱向一體化。

　　(3)多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務領域基礎上增加新的業(yè)務領域的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務領域與新的業(yè)務領域之間的關聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關多元和不相關多元化兩類。

　　資料一中采取的是密集型戰(zhàn)略，具體是其中的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略;

　　資料二中采取的是一體化戰(zhàn)略，具體是其中的后向一體化戰(zhàn)略;

　　資料三中采取的是多元化戰(zhàn)略，具體是其中的相關多元化戰(zhàn)略;

　　資料四中采取的是多元化戰(zhàn)略，具體是其中的不相關多元化戰(zhàn)略。

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